Системы управления. Бизнес-процессы. Процессный подход.

  Всем хорошо известна и понятна административная система управления, которая еще осталась с советских времен, где каждое подразделение (отдел) и его сотрудники не были ответственны за конечный итоговый результат работы компании в целом, отсюда и показатели работы организации ниже среднего. Это находит отражение и в оценке временных затрат на выполнение работы, итогом которой служит снижение ее стоимости и ценности.

  Не то чтобы данная система управления совсем уж неэффективна, она тоже имела право на свое существование. Просто мир шагнул вперед, и те теории невозможно адаптировать под нашу действительность. Вспомните всем известную теорию разделения труда Г. Форда, которая в какой-то момент считалась весьма прогрессивной. Он добился успеха за счет того, что просто механизировал процесс сборки пресловутого автомобиля и повысил заработную плату, не увеличивая производительности труда. Но сегодня конвейер, который работал бы на массовое удовлетворение рынка, практически не применим. Например, раньше все авто были черными — просто эта краска быстро сохла. Тогда никто не думал о том, что клиент хочет, например, красную машину. Просто на тот период уровень квалификации и работы был гораздо ниже современного, и вопрос стоял не в удовлетворении потребителя, а в насыщении самого рынка. Существовал постоянный спрос на продукцию, и ее необходимо было производить в крупных масштабах. Но в итоге серийности учитывались общие лишь самые минимальные требования к продукции. От машины требовалось, чтобы она стоила не дорого (каждый мог приобрести) и перевозила из пункта А в пункт Б. Проблемы экономичности, комфорта, престижности, экологичности и многое другое, что сейчас является критерием выбора, не имели значения.

  Сейчас совершенно другая ситуация. От рабочих уже требуются не просто навыки, но и профессиональное образование, а лучше специализированное и высшее. Техника в своем использовании и изготовлении усложнилась в тысячи раз, и уже соединить разные узлы не достаточно, необходимо еще и наладить их совместную работу. Вот здесь и наступает момент, где требуется применение процессорного подхода к управлению.

Преимущества формализма

  Организацию нужно рассмотреть как систему процессов, нацеленных на выполнение конечного результата, а не дробить ее на отделы, а управление процессом сопровождается наделением соответствующими полномочиями владельца процесса.

  Потребителями процесса могут быть как внутренние, так и внешние клиенты, отсюда и возникает в литературе разделение процессов относительно субъектов потребления. Существует множество классификаций выделения процессов, лично мне близко определение, когда основной процесс добавляет ценность продукта, а вспомогательный — стоимость. С этой точки зрения проще подходить к оценке эффективности процессов и выбора приоритетных направлений.

  Более близкой к процессорному управлению является проектное управление. На самом деле это настолько обширная область для изучения, что созданы отдельные институты и ассоциации, например IPMA, PMI, СОВНЕТ. В процессорном же подходе основным приоритетом является грамотное выделение процессов, которые лягут в основу структуры организации. И если это структурирование сделано грамотно, то организация может претендовать на высокую жизнеспособность.

  Действительно, опыт работы внешним консультантом практически доказывает, что правильное выделение бизнес-процессов позволяет разграничивать всю область ответственности и полномочий, существующую в компании. Нет зон «безответственности» и «всеобщей ответственности», то есть тех областей бизнеса, за работу которых не отчитываются конкретные сотрудники. В таких «провальных» зонах можно в лучшем случае найти лишь виновных.

  При формализации бизнес-процессов появляется возможность сформулировать критерии оценки их эффективности и результативности. Кроме того, в ситуации формализованных бизнес-процессов, есть шанс разработать объективную систему материальной мотивации, основанную на оценке эффективности работы. Ваш персонал будет знать, за что и как оценивается его труд. И, наконец, в момент формализации бизнес-процессов определяется только один руководитель (владелец) процесса, который отвечает не только за выполнение работ, но и за конечный результат.

  Формализованный бизнес-процесс возможно постоянно улучшать за счет разработанных предупредительных и корректирующих мероприятий по улучшению самого процесса и продукции (услуг), предоставляемые этим процессом.

Парадоксы восприятия

  Казалось бы, все преимущества налицо, однако нужно признать, что до сих пор использование полноценного процессорного подхода остается скорее редким исключением из правил, нежели общепринятой практикой.

  Самое парадоксальное состоит в том, что известная большинству система менеджмента качества ISO 9001 (СМК), оперируя понятиями бизнес-процессы (БП) и владельцы БП, почему-то не упоминает термин процессорный подход. А ведь успешное построение и внедрение рабочей СМК основывается именно на глубинном понимании сотрудниками, а главное, руководством бизнес-процессов.

  Конечно, некоторые компании проводят серьезнейшую предварительную работу с персоналом для формирования правильного понимание сущности и методов работы по ISO, но таких примеров очень мало. Поэтому так часто на отечественных предприятиях возникает негатив по отношению к СМК, как к чему-то трудоемкому, но абсолютно лишнему.

  Тем не менее, без сертификации по ISO на достаточно конкурентном рынке сегодня прожить сложно, а объяснить это сотрудникам — прямая обязанность руководителя фирмы.

Выход в аутсорсинге

  Основным фактором, препятствующим активному внедрению этого подхода, является «рамочный» характер самой методологии управления отечественными бизнес-проектами, то есть неумение или нежелание делать предварительную детализацию и адаптацию технологий к условиям данной конкретной организации. А если учесть, что чаще всего наши компании пытаются вслепую перенимать принципы западного менеджмента, то без их адаптации к российским рыночным условиям, а также к образу мышления и системе взаимоотношений на разных уровнях не обойтись. Конечно, этот процесс требует значительной интеллектуальной составляющей. Именно поэтому, по всей видимости, он не может быть безупречно исполнен в условиях ограниченного времени, а также недостатка кадровых и финансовых ресурсов, что особенно актуально для малого бизнеса. В этом случае аутсорсинг, то есть решение проблемы сторонними силами — незаменимый инструмент для владельцев небольших компаний.

  Но следует помнить, что даже при всей прелести и полезности процессорного управления не стоит сразу же спешно внедрять его у себя в компании. Прежде всего, необходимо провести диагностику специфики вашего бизнеса. Возможно, особенности вашего предприятия и рынка сделают более эффективной другую систему управления.

  Да, и если ваша организация молода и только развивается, то формализовать процессы слишком сложно и не всегда полезно. Нужно дождаться того периода развития бизнеса, когда все процессы четко сформулированы, цели обозначены, квалифицированный персонал набран. Для каждой компании должна разрабатываться своя, неповторимая и уникальная система. И только тогда она будет эффективно работать на развитие компании, являясь ее неоспоримым уникальным конкурентным преимуществом.


   Источник: газета Деловая неделя.